Starbucks
Contexto
A Starbucks construiu seu posicionamento em torno do café premium e de uma experiência de consumo diferenciada.
Na análise realizada por Nithin Geereddy em 2013, o mercado da Starbucks apresentava características específicas. O consumo de café premium estava associado principalmente a consumidores com renda disponível, regiões com elevado consumo per capita de café e públicos dispostos a pagar preços superiores pela bebida.
O modelo de negócio não dependia apenas do café como produto. A experiência proporcionada pelas lojas também fazia parte da proposta de valor.
Nesse contexto, a Starbucks precisava lidar com diferentes mercados, hábitos de consumo, concorrentes e alternativas ao seu produto.
Problema estratégico
A Starbucks enfrentava um conjunto de desafios relacionados ao crescimento e à manutenção de seu posicionamento premium.
Os principais problemas eram:
- Forte ameaça de produtos e serviços substitutos;
- Necessidade de justificar preços superiores aos do café convencional;
- Diferenças culturais e de consumo entre países;
- Necessidade de escolher entre expansão geográfica e aumento da rentabilidade;
- Dificuldade de replicar exatamente o mesmo modelo em diferentes mercados.
Em 2010, por exemplo, a operação brasileira enfrentava o dilema entre ampliar a presença para outros estados ou concentrar esforços no aumento da lucratividade em São Paulo, mesmo que isso significasse abrir mão de parte do crescimento potencial de market share no país.
Estratégia
A Starbucks adotou uma estratégia baseada na combinação entre posicionamento premium, experiência do consumidor e adaptação aos mercados locais.
O produto não era apresentado simplesmente como uma xícara de café.
A experiência envolvia:
Café + Ambiente + Atendimento + Marca + Conveniência + Experiência Social
Na internacionalização, a empresa utilizou diferentes formatos de entrada, incluindo:
- Joint ventures;
- Licenciamento;
- Subsidiárias integrais.
Essa flexibilidade permitia adaptar a operação às características institucionais, culturais e competitivas de cada país.
A estratégia também pode ser interpretada como multidoméstica, na medida em que diferentes países poderiam representar arenas competitivas próprias, exigindo adaptações na operação e na oferta.
Aplicação do framework
Cinco Forças de Porter
A análise de Geereddy identifica os produtos e serviços substitutos como uma das forças mais relevantes para a Starbucks.
Entre os principais substitutos estavam:
- Chás;
- Sucos;
- Refrigerantes;
- Bebidas energéticas;
- Bares e pubs;
- Café produzido pelo próprio consumidor em casa.
Isso é particularmente importante porque a Starbucks não compete apenas com outras cafeterias.
Ela compete pela ocasião de consumo.
Um consumidor que decide tomar chá, beber um refrigerante, permanecer em um bar ou preparar café em casa está destinando seu dinheiro e seu tempo a uma alternativa diferente.
Estratégia Multidoméstica
A internacionalização da Starbucks exige considerar cada país como um ambiente competitivo específico.
Diferentemente de uma estratégia altamente padronizada, a empresa pode adaptar:
- Produtos;
- Experiência;
- Operações;
- Formato das lojas;
- Parcerias;
- Comunicação;
- Estratégias de entrada.
Isso permite responder melhor às características locais.
Estratégia de Internacionalização
A escolha entre joint venture, licenciamento e subsidiária integral representa diferentes níveis de controle, risco e investimento.
A empresa precisa equilibrar:
Controle + Investimento + Risco + Conhecimento Local
Em mercados nos quais o conhecimento do ambiente local é importante, uma parceria pode reduzir riscos.
Em mercados estratégicos, uma subsidiária integral pode proporcionar maior controle sobre a operação e a experiência da marca.
Resultado
A estratégia permitiu à Starbucks construir uma presença internacional mantendo seu posicionamento associado ao café premium e à experiência de consumo.
O caso brasileiro evidencia, entretanto, que crescimento de mercado e rentabilidade não são necessariamente objetivos equivalentes.
Expandir rapidamente o número de lojas poderia aumentar o market share, mas também exigir investimentos significativos e reduzir a atenção sobre a rentabilidade da operação existente.
O dilema estratégico pode ser representado como:
Expansão → Maior presença → Maior market share
versus
Consolidação → Maior produtividade → Maior rentabilidade
A decisão depende das prioridades estratégicas e das condições específicas de cada mercado.
Análise EstratégiaZ
O principal aprendizado do caso Starbucks está em perceber que o produto não é necessariamente o verdadeiro objeto da competição.
A Starbucks vende café, mas compete por muito mais do que café.
Ela compete pela:
ocasião de consumo + experiência + conveniência + ambiente + marca.
Isso explica por que a análise de substitutos é tão importante.
O consumidor não precisa necessariamente escolher outra cafeteria para substituir a Starbucks. Pode escolher ficar em casa, tomar chá, consumir um refrigerante, ir a um bar ou simplesmente não consumir a categoria.
O caso também demonstra uma tensão clássica da estratégia de crescimento:
“Devemos crescer para conquistar mercado ou consolidar o mercado atual para aumentar a rentabilidade?”
Para o EstratégiaZ, essa questão é especialmente importante em empresas que estão entrando em uma fase de expansão.
Crescimento de faturamento, crescimento de market share, expansão geográfica e rentabilidade precisam ser analisados separadamente.
Outro aprendizado importante é que internacionalização não significa simplesmente replicar o modelo doméstico em outro país.
A estratégia precisa considerar:
Mercado global → Condições locais → Forma de entrada → Adaptação → Controle → Rentabilidade
A principal pergunta estratégica extraída do caso é:
“Estamos competindo apenas pelo produto que vendemos ou pela experiência e pela ocasião de consumo que o cliente está escolhendo?”